Compartimos esta maravillosa charla de Simon Sinek en TEDx. Vale cada segundo de duración.
 

 
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Cuando se estudian cuestiones vinculadas al Coaching (en particular si leímos “La Ontología del Lenguaje”) aprendemos acerca de la declaración del “no” y algunas de las realidades que la misma puede crear. El concepto, en la taoría, se muestra muy romántico, maravilloso, a veces hasta revelador, pero a la hora de llevarlo a la práctica, lo más frecuente es no saber o no poder decirlo.
 
Independientemente de la procedencia de nuestros ancestros, quienes hemos sido criados en culturas con un fuerte sesgo latino, tenemos una particular dificultad para decir que “no” a lo que nos piden. ¿Por qué este simple monosílabo se nos hace tan esquivo? Por una simple y (generalmente) inconsciente razón: deseamos que nos acepten y, si es posible, que nos quieran.
 
Cuando uno le dice que “no” al otro, de algún modo siente que lo está desilusionando o defraudando, cuando en realidad, es sólo una de las posibles respuestas a su pedido. Quien pide algo debería hacerlo bajo la aceptación de que la respuesta que reciba a dicho pedido puede ser afirmativa o negativa. Pero lógico como pueda esto parecer, en los hechos nos cuesta muchísimo negarnos a un pedido… al punto tal que, si tenemos la posibilidad de hacerlo, somos capaces de evitar siquiera responder a ese pedido, con tal de no decir que “no” (¿a alguien le resulta familiar no responder un mail cuya respuesta debería ser un categórico “no”?).
 
Aprender a decir que “no” nos otorga muchísimo poder y credibilidad. Al principio puede resultar poco simpático frente a nuestro interlocutor, pero cuando uno puede fundamental su negativa con argumentos valederos, terminará obteniendo prestigio y reputación de ser una persona responsable. Imaginemos una típica situación laboral:
 
Me encuentro “tapado” de trabajo, con el tiempo justo para armar una presentación para el día viernes. Un colega, con quien salgo a almorzar a diario y con quien tengo una excelente relación, me pide si le puedo dar una mano para controlar un proyecto que le encomendaron (“cuatro ojos ven más que dos”, es su argumento). En esta oportunidad, realmente carezco del tiempo para ayudarlo, pero no quiero quedar mal con él… si comemos juntos todos los días. Tener que aguantarme su “cara larga” durante los próximos cinco almuerzos…. ¡Qué horror! Entonces le digo que “sí”, que lo voy a ayudar. Su proyecto es mi prioridad número 367.821 en este momento, así que lo veré cuando tenga un ratito… pero ese ratito nunca llega. Quien sí llega, entonces, es mi colega, que ya apremiado para presentar su proyecto me consulta mi opinión sobre el mismo, a lo que necesariamente deberé responderle que no tuve tiempo para dedicarle.
 
¿Qué produje en mi colega? Posiblemente, desilusión, frustración y hasta enojo. Precisamente lo que quería evitar al decirle “sí” a su pedido. Es probable que si oportunamente le hubiera explicado las razones por las que no podía ayudarlo, me hubiera comprendido luego de asimilar el primer impacto de mi negativa. Y hubiéramos quedamos en buenos términos, de todos modos. Ahora mi colega está enojado… pero tiene razones para estarlo.
 
Por eso es tan importante aprender a decir que “no” y queremos compartir 4 pasos simples para lograrlo. No es una fórmula mágica; como todo, requiere práctica. Pero es tan simple que en sólo unos días podemos dominarla por completo, si tenemos la voluntad de hacerlo:

1. Escuchar atentamente lo que se nos pide.

2. Decir “no”, si consideramos que es la respuesta que cabe a la situación.

3. Explicar por qué se dice que “no”.

4. Proponer otra alternativa.

Si sabemos decir que “no”, cuando consideremos que es lo que corresponde y lo podamos argumentar, evitaremos malos entendidos, frustraciones, enojos y hasta que nos quiten tiempo valioso que desearíamos dedicar a otra cosa. Y si, erróneamente, sentimos que nos dejarán de querer, olvidémonos de eso… el cariño, el amor y el aprecio se fundan en otras cuestiones.
 
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Lo confieso: el fútbol es mi pasión. El único lugar donde preferiría estar por sobre donde estoy es jugando en la primera división del club del que soy hincha. Por una cuestión cronológica ya es un poco tarde para eso, pero mi pasión no disminuyó ni un ápice. El fútbol sigue apasionándome como cuando era un chico.
 
Y para quienes nos gusta el fútbol, existe un compendio de mitos, frases hechas y leyendas que giran a su alrededor y que parecieran no tener una respuesta cierta y definitiva: “El 2 a 0 es el peor resultado”, “Dos cabezazos en el área es gol”, ¿Quién fue mejor, Maradona o Pelé?, entre otras.
 
Otra de las cuestiones cuasi mágicas que giran en torno al fútbol me recordó mucho a un libro que leí hace poco y que creo que nos deja un mensaje en cuanto a lo que es nuestro liderazgo personal. ¿De qué estoy hablando? Concretamente, de la increíble cantidad de futbolistas talentosos nacidos en Uruguay, un país con poco más de 3 millones de habitantes (la mitad de los cuales son mujeres). Los “futboleros” solemos tratar con cierta incredulidad y admiración este tema, como algo casi inexplicable. ¿Cómo puede ser que Uruguay tenga tantos éxitos como Selección y sus jugadores estén dispersos por las mejores ligas del mundo, si son tan poquitos? ¿Acaso son todos unos fenómenos? ¡Qué sería de los demás países si hubiera 300 millones de uruguayos en lugar de ser 3 millones; jugaríamos todos por el segundo puesto! Todo esto suena tan lógico como incomprobable, pero… ¿es tan así?
 

Hace unos meses, casualmente veraneando en Uruguay, leí el maravilloso libro del periodista canadiense Malcolm Gladwell titulado Outliers, The Story of Success. En resumidas cuentas, el libro demuestra a través de una investigación muy bien lograda cómo surgen y en ocasiones se construyen los Outliers, es decir, los fenómenos de cada profesión, aquellas personas que se distancian notoriamente de sus pares. Y lo que demuestra Gladwell es que no importa cuán capaz sea el personaje que estudiemos, por más inteligente, trabajador y voluntarioso que sea, su ascenso a la constelación de estrellas de su profesión no hubiera sido posible sin un contexto que le allanara el camino. Así de terminantes son las conclusiones del libro: sin un contexto propicio, ciertos éxitos son más que improbables.
 
Toma, por ejemplo, el caso del mismísimo Bill Gates, reconocido mundialmente como un verdadero genio y un visionario. Bill Gates estuvo en el lugar y en el momento justo para desarrollar en BASIC un interpretador capaz de correr sobre el equipo Altair 8800, en lo que fue el nacimiento de Microsoft y la piedra fundacional de su éxito. No caben dudas de que trabajó arduamente y que tuvo muchísimo mérito para convencer a los desarrolladores del Altair de que él tenía la solución a todos sus males, pero ¿cómo fue capaz de hacer eso un chico de sólo 20 años? Lo que no todos saben acerca de la historia de Bill Gates es que cuando tenía 8 años, el “club de Madres” del colegio al que él asistía, un colegio para chicos de familias privilegiadas económicamente, adquirió una computadora a la que el joven Bill tuvo acceso irrestricto para aprender a programar en BASIC, casualmente el mismo lenguaje que utilizaría más tarde con el Altair 8800. ¡Pero qué fácil que es restarle mérito a Bill Gates! Si sólo tener acceso a esta computadora garantizara el éxito, ¿por qué no tuvieron la misma idea muchos otros chicos de su edad? Cabe recordar que esto sucedió en el año 1968, época en la que una computadora ocupaba una habitación y su costo era prohibitivo para la enorme mayoría de los mortales. Pero también cabe mencionar que el resto de los compañeros del pequeño Bill no tuvieron el mismo acceso que tuvo él a dicho equipo, ya que él fue exceptuado (en condiciones poco claras) de su clase de Matemática para poder desarrollar sus habilidades como programador.
 
¡Por supuesto que Bill Gates tuvo su mérito! Fue él quien pasó horas frente a esa pantalla aprendiendo a programar, fue él quien tuvo la iniciativa de vender su interpretador a los desarrolladores del Altair y fue él quien tuvo la sagacidad comercial de hacer de eso un verdadero imperio. Pero él mismo reconoció en una entrevista sentirse muy afortunado de haber tenido acceso ilimitado a una computadora en el año 1968, algo que posiblemente le ocurriera a un chico de entre varios millones.
 
Pero la investigación de Gladwell no se quedó en Bill Gates, sino que pasó por Steve Jobs, por los abogados más caros y selectos de Nueva York y por los jugadores profesionales de hockey sobre hielo de la liga Canadiense. Todos Outliers de sus respectivas profesiones. Y sobre estos últimos, demostró que por la forma en que está estructurado el sistema de selección de jóvenes talentos, cuando las futuras estrellas de este deporte son solo niños de 5 ó 6 años, no llegan a ser profesionales necesariamente los más talentosos, sino aquellos que nacieron primero. Es decir, si para una determinada categoría se elige entre chicos que nacieron en el año 2007, cerca del 70% de ellos habrán nacido entre los meses de enero y abril, es decir más cerca del comienzo del año. Esto hace que los elegidos no sean necesariamente los más talentosos, sino los más desarrollados físicamente (en niños tan chicos, medio año puede representar una enormidad en su desarrollo físico). Entonces son casi siempre los más grandes de edad quienes quedan seleccionados y, por lo tanto, quienes tienen acceso durante años a mejores métodos de entrenamiento, mayor seguimiento de sus entrenadores y mayores recursos para desarrollar sus habilidades como jugadores de hockey. Así llegan a ser profesionales de ese deporte. Esto me hizo pensar sobre nuestros hermanos uruguayos y su (ahora cada vez menos) inexplicable talento para el fútbol…
 
Argentina es un país cuya población es unas 12 veces mayor que la de Uruguay (40.117.096 contra 3.286.314 de habitantes)… si asumimos que en ambos países el fútbol es el deporte preferido de la gente, que física y culturalmente nos parecemos y que los métodos de entrenamiento son relativamente similares en ambas orillas del Río de la Plata, Argentina debería tener, en promedio, 12 veces más jugadores de elite que Uruguay. Sería razonable, a no ser que los uruguayos fueran verdaderos fenómenos. Pero Malcolm Gladwell nos demuestra que aún los fenómenos necesitan de un contexto favorable para desarrollarse.
 
Ahora, ¿qué nos muestra la realidad? ¿Tenemos los argentinos 12 veces más jugadores de elite que Uruguay? Analicemos las, posiblemente, 4 ligas de fútbol más importantes de Europa, donde juegan los mejores de los mejores, para esta temporada 2012-2013. ¿Cuántos uruguayos y cuántos argentinos juegan en cada una de ellas?
 

Claramente, no hay 12 veces más argentinos que uruguayos en las ligas de elite. La conclusión sería terminante en una charla, mate de por medio, que se desarrolla en una playa de Maldonado, Rocha o Canelones: ¡Los uruguayos son mejores que los argentinos! No nos precipitemos:
 
Es razonable esperar que los jugadores que mejor se desarrollan física y técnicamente, tanto en la Argentina como en Uruguay, sean aquellos que pasan sus años de formación en los clubes de las dos categorías más importantes, la A y la B. Esos chicos son entrenados durante años con métodos de primera, se los cuida, se los alimenta y finalmente algunos de ellos llegan a ser profesionales para luego, los mejores de los mejores, ser transferidos a Europa.
 
Pero si Argentina es un país 12 veces más grande que Uruguay, ¿tiene 12 veces más equipos en sus dos principales categorías? Analicemos los datos:
 

Los números hablan por sí mismos. Argentina, teniendo una población 1200% mayor que la uruguaya, tiene sólo un 33% más de equipos de elite. Es decir, la cantidad de chicos que acceden a los mejores métodos de entrenamiento es sólo un 33% mayor que en Uruguay.
 
Lo que esto demuestra es que cuando de acceder a ser futbolista profesional se trata, Uruguay da más oportunidades que la Argentina. O sea, no se trata de que sean todos unos fenómenos, se trata de que en Argentina quedan más chicos en el camino porque las chances de jugar para los mejores equipos son mucho más remotas. Así (y con el trabajo y la pasión que consideramos dados en este análisis) llega un país de 3.000.000 de habitantes a tener tantos jugadores de elite.

Muy interesantes todos estos datos pero… ¿qué tienen que ver con el Liderazgo?

Cuando hablamos de liderazgo personal, solemos poner el énfasis en la importancia de no usar al contexto como excusa. Nos decimos: “¿Qué hago yo, a pesar del contexto, para seguir creciendo y ser cada día mejor en lo mío?” En términos de autoliderazgo, culpar al contexto de todos nuestros fracasos es para mediocres.
 
Ahora… ¿podemos etiquetar de mediocre a un chico argentino que no llegó a ser futbolista profesional, comparándolo con un chico uruguayo de habilidades similares que sí lo logró? ¿Tuvieron ambos las mismas oportunidades? Está claro que no.
 
Por eso creo que cuando de ejercer un liderazgo sobre nuestras vidas se trata, no debemos escudarnos en que nuestras circunstancias no fueron las más favorables, debemos buscar todas las formas posibles de superar las adversidades que se nos presenten. Pero tampoco podemos desconocer la importancia que ciertos contextos tienen sobre nuestro desarrollo.
 
Es por esta razón que creo que toda aquella persona que se preocupe honestamente por su propio crecimiento, debería buscar por todos los medios la forma de acceder a los contextos más propicios para alcanzar sus metas. No estoy diciendo que sea sencillo, pero entender cómo éstos pueden influir sobre nuestros planes nos evitará muchos disgustos y nos allanará el camino en la consecución de nuestros sueños.
 
Nota personal: ¡De haber leído Outliers hace 20 años! Me hubiera probado en todos los clubes de fútbol de Uruguay. Ya fue, me lo agendo para otra vida.
 
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Una de las primeras materias con las que me recibió la Facultad de Ciencias Económicas fue Macroeconomía. Y de todos los conceptos que aprendí durante los cuatro meses que duró la cursada, uno de los que más me quedó grabado fue la denominada Frontera de Posibilidades de Producción (FPP). Esta refleja las cantidades máximas de bienes y servicios que una sociedad es capaz de producir en un determinado período, a partir de unos factores de producción y unos conocimientos tecnológicos dados. En otras palabras, nos dice dónde está el límite de una sociedad para producir determinados bienes o servicios. En función de este límite, entonces, se pueden dar tres situaciones en la estructura productiva:
 

• Estructura productiva ineficiente: Cuando se encuentra por debajo de la FPP, es decir, no se utilizan todos los recursos o bien la tecnología no es la adecuada (recursos ociosos o tecnología mejorable).

• Estructura productiva eficiente: Se sitúa frente la frontera o muy cercana a ella. No hay recursos ociosos y se está utilizando la mejor tecnología.

• Estructura productiva inalcanzable: Se encuentra por encima de las posibilidades de producción.

 
Muy interesante pero… ¿qué tiene que ver esto con el Autoliderazgo? Yo creo que mucho.
 
Hace poco tiempo leí una frase que me impactó muy positivamente, que dice: “Cuanto más nos forzamos a trabajar al límite de nuestras capacidades, tanto más se expandirán”. Es algo así como ampliar nuestra FPP: si me fuerzo sistemáticamente a hacer aquellas cosas que me generan un desafío, que se encuentran por encima del límite de lo que me siento capaz de hacer, ese nuevo lugar en el que estaré trabajando va a pasar a ser mi nuevo estándar, va a pasar a ser “lo normal”. Y grandes cosas suceden en nuestra vida cuando superamos en forma permanente el límite de lo que para nosotros era lo normal.
 
Ahora, al igual que en la Macroeconomía, estos cambios son más fáciles de decir que de hacer. No hay ninguna duda de eso; ingenuo sería negarlo. Pero creo que en ambos casos la solución es la misma: invertir.
 
Si quiero producir más bienes en una sociedad, tendré que invertir para no tener recursos ociosos o para mejorar la tecnología. Estos eran los dos limitantes que nos situaban en una estructura productiva ineficiente. Y en nuestra vida ocurre lo mismo: para actuar con mayor eficiencia, tendré que invertir en expandir mis límites. Tendré que invertir tiempo, esfuerzo, disciplina y, sobre todo, tendré que invertir valor. ¿Por qué?
 

• Tendré que invertir tiempo porque ningún cambio llega solo. Es normal sentir incomodidad al hacer las cosas de un modo distinto al que estábamos habituados. Pero si no cambio mis formas, ¿cómo voy a obtener resultados distintos? Einstein decía que uno no puede esperar resultados diferentes haciendo siempre lo mismo. Creo que tenía razón. Y todo cambio lleva por lo menos 30 días en transformarse en un nuevo hábito. Así que tiempo es lo primero que deberemos invertir.

• También tendremos que destinar esfuerzo a nuestra causa. Combatir la incomodidad de lo nuevo es demandante, requiere que nos adaptemos y todos nos sentimos cómodos en nuestra zona de confort. Para dejarla, una cuota de esfuerzo es innegociable.

• Disciplina. Disciplina es estar dispuesto a renunciar a un placer de corto plazo a cambio de una satisfacción a largo plazo. Quien es esclavo de sus impulsos, seguramente no logre superarse.

• Y finalmente, aunque no por eso menos importante, tendremos que invertir valor. ¿Qué otro atributo puede ser más importante para forzarse a sí mismo a hacer aquello que le resulta incómodo y difícil?

 
Entonces, si queremos superarnos y hacer de este año 2013 un año memorable, un año de éxitos, la Macroeconomía tiene algo para enseñarnos. No sé si es el único camino, pero estoy convencido que cuando uno hace cosas buenas por sí mismo, otras cosas buenas comienzan a suceder como por arte de magia.
 
El lograrlo está en uno. Solo demanda una pequeña inversión de cuatro elementos: tiempo, esfuerzo, disciplina y valor. Estén seguros de que el precio siempre será menor que el arrepentimiento de no haberlo intentado.
 
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En este, uno de los últimos posts del año, nos gustaría compartir el primero de lo que esperamos sea una larga colección de Podcasts.
 
En esta oportunidad, Rodolfo Nabhen, socio de Nabhen & Co, comenta las diferencias que ha evidenciado a lo largo de su larga trayectoria como profesional de los Recursos Humanos, entre aquellos líderes que conducen a sus equipos poniendo en foco en el uso del poder y aquellos que lo hacen centrándose en la generación de autoridad. Las diferencias son notorias. Y la performance de sus equipos… también.
 

 
Esperamos que hayan disfrutado de este breve audio y si lo encontraron de utilidad… ¡no dejen de compartirlo!
 
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Compartimos otro gran video que nos ayuda a comprender la Diversidad Generacional imperante en el ámbito laboral. Y lo que es más importante aún, nos ayuda a entender los cambios que se están dando en el mundo gracias a la participación, cada vez más destacada, de los más jóvenes.
 

 
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No hemos podido encontrar un video que explique mejor (y con más onda) las diferencias entre las Generaciones que conviven hoy en el ámbito laboral. ¡Excelente material para compartir en una capacitación sobre Diversidad Generacional!
 

 
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