Durante muchísimo tiempo, en nuestra civilización occidental, las emociones fueron dejadas bastante de lado dándosele, en su lugar, un valor fundamental al pensamiento, a la razón. Eso explica el vertiginoso progreso de la ciencia y de la técnica, pero también explica un atraso relativo con respecto a oriente, en lo que sería un equilibrio entre ambos atributos del ser humano.
 
Sin embargo, a partir de la segunda mitad del siglo XX aparece un interés creciente por el estudio de las emociones y una toma de conciencia de su impacto en la vida personal y profesional de las personas. Esta tendencia se hace más públicamente conocida con la aparición de la obra de Daniel Goleman “La Inteligencia Emocional”.
 
Hoy en día, no quedan dudas respecto de la influencia que las emociones tienen tanto en la calidad de vida de las personas, como en el éxito que su adecuado conocimiento y manejo permiten alcanzar.
 
Así, hay estudios científicos que son de por sí elocuentes, como los realizados por Hay Group de Estados Unidos, que nos dicen que:
 
“Entre el 80% y el 90% de las competencias que nos permiten diferenciar a los líderes sobresalientes de los líderes promedio pertenecen al dominio de la inteligencia emocional”. Y que “La presencia de las competencias propias de la autogestión, las habilidades sociales y ambos grupos de competencias supuso un aumento en los beneficios del 78%, del 110% y del 390% respectivamente sobre los que carecían de las mismas”.
 
Estos datos dan poco lugar para dudas y colocan a la inteligencia emocional en un lugar definitivamente central.
 
La buena noticia esta en que, a diferencia del cociente intelectual, la inteligencia emocional es mucho más factible de ser desarrollada. Muchas de las reacciones que perjudican nuestras relaciones y nuestra eficacia no son más que malos hábitos adquiridos. Animándonos a mirarnos a nosotros mismos, descubriremos patrones de conducta con los cuales nos sentimos cómodos, a pesar de que nos perjudican enormemente. El desafío está en tomar conciencia de ellos y comenzar a cambiarlos mediante la utilización del autocontrol. Al principio no nos resultará nada fácil, incluso quienes nos conocen pueden sorprenderse por nuestro cambio y pueden llegar hasta reírse de nosotros. Pero si perseveramos en el esfuerzo, esa nueva manera de ser se hará “carne” en nosotros y en la percepción de los demás y habremos logrado un importante adelanto.
 
Muchas personas con quienes he compartido esto me han dicho que no es posible lograrlo, que es muy difícil ejercer el autocontrol y cambiar de hábitos… A ellos le cuento una anécdota que una vez viví:
 
Mientras conversaba con el gerente de una empresa, entró a su oficina un empleado administrativo a traerle un trabajo que horas antes le había solicitado. Al ver el trabajo, el gerente (que tenía fama de ser muy malhumorado) le dijo de mal modo “que su trabajo era un basura y si no le daba vergüenza presentar algo así…” el empleado, quedó muy perturbado por esto y solamente atinó a retirarse en silencio para rehacer el trabajo… Al quedar nuevamente solo con el gerente, le dije que en mi opinión había estado muy grosero y que su conducta no lo ayudaba en nada en su liderazgo. A eso me contestó, que el empleado “se las tenía que aguantar, porque él era así.”. Cuando me dijo esto, lo miré y le pregunté “¿Si el interlocutor hubiese sido tu superior en lugar del empleado hubieses reaccionado de la misma manera?” Solamente se le subieron los colores en su rostro y cambió de tema…
 
Este ejemplo nos muestra a las claras que cuando queremos, podemos…
 
Evidentemente, la inteligencia emocional no se limita a tomar autoconciencia de nuestras emociones y ejercer un autocontrol de las mismas, aunque esto y es mucho Hay bastante más, pero en la medida en que nos decidamos a avanzar en nuestro crecimiento emocional nos vamos a encontrar con muchas sorpresas muy agradables.
 

La palabra Coaching es utilizada en tan diversas formas que, por lo general, deja en quienes la escuchan una idea confusa acerca de su verdadero alcance… Pareciera a veces que es la solución mágica para cualquier tipo de problema… Así, en mi vida profesional, me ha tocado muchas veces escuchar frases como la que siguen:
 

• El señor García, Director Técnico del equipo de fútbol XX, es un gran Coach.

• Mi jefe es excelente, todos los días me da Coaching.

• Tengo un problema que no puedo solucionar…Voy a pedir hora a un Coach que me recomendaron.

• Mi colaborador no está motivado…Le voy a dar un poco de Coaching.

• Mi empleado no anda bien, lo llamaré a mi oficina, le daré 10 minutos de Coaching y si no cambia lo despediré (sic).

 
Con estas y otras frases similares, no es de extrañar que se produzcan confusiones.
 
Para echar algo de luz sobre el asunto, podemos decir que al Coaching se lo puede dividir en dos categorías principales:
 
Como actividad profesional, el Coaching es ejercido por profesionales certificados que ayudan a sus Coachees a que superen quiebres que no les permiten avanzar en la forma deseada. Tenemos un quiebre cuando hay un “no sé que hacer” frente a algo que deseamos lograr. Lo que normalmente sucede es que la forma en que miramos la realidad – a través de nuestras creencias y paradigmas – no nos deja ver el camino que deberíamos tomar. Y es aquí donde el profesional, desafiando esa manera particular de ver el mundo, nos ayuda a descubrir aquello que no podíamos ver.
 
En esta modalidad, los Coaches normalmente actúan como consultores independientes y los interesados en sus servicios acuden a sesiones personales, pagando por ello los correspondientes honorarios profesionales. Asimismo, no pocas compañías suelen enviar a sus gerentes a sesiones individuales de Coaching para superar determinadas barreras.
 
En cambio, como estilo de liderazgo, el Coaching pasa a ser un estilo comunicacional de los líderes, que hoy se ha convertido en una de sus competencias principales. La razón para ello se fundamenta en las características que ha adquirido el mundo organizacional del siglo XXI.
 
La gran revolución operada en la informática y en las comunicaciones – entre otros factores – ha llevado a un fuerte achatamiento de las pirámides organizacionales. Hoy, a diferencia del pasado, los líderes tienen mucho más reportes a su cargo y necesitan que dichos reportes actúen de manera autónoma y en tiempo real en la solución de los problemas que se les presentan. No hay ni tiempo para consultar al jefe, ni el jefe tiene tiempo de atender todos los temas.
 
En esa realidad, los líderes necesitan ayudar a la construcción de una autoestima fuerte en sus colaboradores. Para ello y utilizando un estilo comunicacional de Coaching, en vez que responder a sus consultas acerca que cómo solucionar un problema, les formularán preguntas que los lleve a descubrir por sí mismos la respuesta. De esa manera, las personas “sentirán” que pueden hacerlo solas, ganando cada día más en autonomía y seguridad.
 
Desde ya que esto no es un proceso sin costo, puesto que necesita de líderes entrenados y dispuestos a invertir tiempo en transitar este camino. Es mucho más fácil y tentador decir cómo se debe hacer algo, pero eso encierra una gran trampa que tarde o temprano se paga… De hecho, el que no invierte en hacer crecer a sus colaboradores, siempre tendrá la última palabra en todo y eso inevitablemente lo llevará a un colapso en su actividad. En cambio, quien hace un esfuerzo en un principio ayudando a pensar a los suyos, tendrá allanado el camino para manejarse exitosamente en los tiempos que corren.
 
Hoy en día, manejar este estilo comunicacional en forma eficaz implica principalmente desarrollar la escucha activa, aprender a interpretar los juicios y formular preguntas efectivas. Asimismo, requiere de quien lo utiliza un equilibrio emocional y un adecuado sentido del riesgo, a efectos de poder “soltar” al colaborador en el momento adecuado, para que resuelva por sí la problemática que le toca enfrentar.
 
¿Te gustó? ¿Te sirvió? ¡Compartilo!
 
Twittear
 

A todos aquellos a quienes se nos delega alguna función que implique tener que obtener resultados a través de otros, se nos delega una cuota de Poder para poder manejarnos. Y está bien que así sea. Pero… ¿es a través del uso del poder, la coerción, que logramos que las personas den lo mejor de sí?
 
La práctica del liderazgo en el mundo real, nos demuestra concluyentemente que NO. Es más, cuando el liderazgo se apoya en una alta cuota de poder coercitivo la gente entrega lo menos posible. Y esto es así porque el hacer conlleva aumentar el riesgo de error y, por ende, la posibilidad de ser castigados. Las personas lideradas principalmente en base al poder tienen miedo a las consecuencias de sus errores. Tratan de hacer lo menos posible… arriesgar es peligroso.
 
Leí una vez un pensamiento que decía:
 

“El valor del poder coercitivo es indirectamente proporcional a la frecuencia con que se lo usa. Cuanto menos el líder lo utiliza, más poderoso es.”

 
Tanto la historia como el día a día nos demuestran que los Líderes (con mayúsculas) prácticamente no usan el poder coercitivo, no ordenan, no gritan, no hacen desplante.
 
Muy por el contrario, son personas amables, que saben escuchar, que enseñan y que pregonan con su propio ejemplo. Son personas que ejercen el liderazgo como un acto de servicio y con una alta cuota de Autoridad. Y es en esta última donde radica su secreto.
 
A la Autoridad la podríamos definir como: “La habilidad para conseguir que otros hagan voluntariamente lo que usted desea, debido a su influencia personal”.
 
Cuando se lidera con centro en la Autoridad, las personas hacen más de lo que se espera de ellas. Y esto es así porque las personas tienen miedo, pero no miedo a las consecuencias de sus errores, sino miedo a defraudar a su líder. Cuando valoramos realmente a alguien no nos atrevemos a incumplir sus expectativas. Es más, intentamos siempre superarlas. Ese es, a mi juicio, el gran secreto del Liderazgo.
 
Y la Autoridad, a diferencia del Poder, es algo que no se obtiene por delegación de un estrato superior, sino que es una construcción personal del verdadero líder. Esos líderes, en su diario vivir y en las pequeñas cosas de cada día, dan siempre muestras de ser personas confiables, hacen del respeto una norma de vida y tratan permanente de ser justos. Basados en estos tres pilares fundamentales contribuyen a hacer que los que trabajan con ellos sean cada día mejores profesionales y mejores personas.
 

Protagonista Clave del Siglo XXI

Las grandes, y cada vez más veloces, transformaciones de todo tipo que han ocurrido en nuestro mundo a partir de las dos últimas décadas del siglo XX, han modificado radicalmente el ámbito laboral y los paradigmas relacionados con las carreras y el desarrollo profesional.
 
Ya nada es estable, todo cambia permanentemente. No hay nada más acertado, a mi criterio, que esa frase que dice “lo único estable en estos tiempos es el cambio”.
 
Es fruto de esos cambios y de la falta de visibilidad respecto del futuro, que la era del “empleo” ha dado paso a la era de la “empleabilidad”.
 
Ya todos sabemos que nadie nos puede asegurar un trabajo y que, por más que nuestro desempeño sea satisfactorio y nos valoren, no estamos exentos de las consecuencias de las fusiones, adquisiciones o reestructuraciones. Por ello, y por razones legítimas de progreso, lo más valorado por las nuevas generaciones es garantizarse la empleabilidad. Es decir, estar en condiciones de reencausar sus carreras en “tiempo real” cuando pierden un trabajo o de cambiar voluntariamente a otro que los satisfaga más o que sea más desafiante.
 
Desde el lado de las organizaciones, las transformaciones también les han demandado cambiar sus paradigmas. Sus estructuras, cada vez más aplanadas para poder manejarse al ritmo de los tiempos requieren jefes y gerentes que, en lugar de dar órdenes y controlar, generen colaboradores autónomos capaces de manejarse por sí mismos, recurriendo a ellos por excepción.
 
Es por esto que la función de “mandar” dio lugar y da cada vez más, a la de “guiar y enseñar”. El jefe que enseña, no solamente ayuda a incorporar nuevos conocimientos y experiencias, sino que también acrecienta la autoestima de sus colaboradores. Y esto es clave para manejarse con autonomía y cada vez mayor poder de decisión.
 
Para ser un jefe que guía y enseña, lo primero que se requiere es tomar conciencia de que el liderazgo es un servicio al equipo. El jefe del siglo XXI no se “sirve” de su gente como ocurría antes, sino que “sirve” a su gente. Son ellos los que hacen la diferencia y es función del jefe el crear las condiciones propicias para que la hagan.
 
En segundo lugar, el jefe que quiere convertirse en un “jefe que enseña” necesita desarrollar sus competencias conversacionales en general y el manejo del feedback y del coaching como estilo conversacional en lo particular.
 
Estos dos últimos estilos de conversación son la clave para desarrollar la autonomía y la autoestima antes mencionadas.
 
Dar feedback y coaching a los suyos pasó a ser una de las funciones primordiales de quien tiene que obtener resultados a través de otras personas. Mediante estas modalidades comunicacionales se consigue que el colaborador aprenda desde la reflexión y la acción, descubriendo él mismo su camino.
 
Hoy en día el manejo de estas competencias es una asignatura pendiente para muchos jefes y gerentes que lideran a las nuevas generaciones. Diversas encuestas y el resultado de aplicar evaluaciones 360° dan cuenta de ello.
 
Estamos seguros que es el momento de ponerse manos a la obra sin dilación si es que no deseamos que los tiempos nos dejen atrás…
 

Tan Valiosa Como Vulnerable

En mi experiencia profesional, no he visto una herramienta más valiosa para el éxito en la tarea de los líderes que la “Gestión del Desempeño”. Sin embargo, y como el lado oscuro de una misma moneda, tampoco he visto una herramienta que los propios líderes y empresas “ninguneen” tan a menudo y de tantas diferentes formas.
 
Desde mi punto de vista, es altamente valiosa porque permite al líder gestionar el aporte de sus colaboradores hacia el logro y maximización de los objetivos comunes que deben cumplirse. Le permite fijar horizontes, generar compromisos, saber siempre cómo van las cosas, reconocer los desvíos a tiempo y efectuar correcciones oportunas, detectar necesidades de entrenamiento, enseñar, dar feedback oportuno, alentar y reconocer los méritos individuales y grupales.
 
Sin embargo, y a pesar de lo indiscutibles que parecen estos beneficios, son relativamente pocas las empresas que la alientan como tal y, dentro de ellas, también no son muchos los jefes y gerentes que se han “apropiado” de la misma y que han convertido a este instrumento en el “timón” que, manejado con profesionalismo y perseverancia, los conduce a alcanzar los mayores logros.
 
Dentro de la larga lista de factores que conducen a esta realidad considero que se destaca como primera la falta de una clara conciencia en los cuadros directivos, del rol crucial que las personas tienen en el logro de los objetivos de una organización. Si bien utilizo el término Recursos Humanos por ser aceptado por la comunidad, me resisto a considerar a las personas como recursos. A mi juicio, la gente no puede estar agrupada en la “misma bolsa” que los que sí son claramente recursos, como los tecnológicos, financieros, etcétera. Esto es simplemente porque a igualdad de estos últimos, la calidad y el compromiso de las personas que los manejan harán que los resultados obtenidos se diferencien en forma sustancial.
 
A partir de esta falla “de origen”, los llamados Recursos Humanos, pasan a ocupar en la mente de muchos directivos una valoración inferior, dándosele prioridad a los antes mencionados.
 
En este contexto, el formular objetivos, hacer seguimiento, dar feedback, alentar, evaluar y reconocer pasan a ser algo engorroso, conflictivo, que quita tiempo y que, al final del día, no es por lo que se obtendrán recompensas. ¿O acaso en general no se premia más a un gerente autócrata, soberbio, irrespetuoso pero que logra impactantes resultados económicos, que a otro que construye en el día a día personas y equipos cada vez más sólidos pero que sus resultados no son tan impactantes o que pertenece a un área de impacto indirecto en los resultados? ¿Cuántas veces observamos esta realidad?
 
Este rasgo cultural resultadista y de corto plazo, es en mi opinión el que favorece esa débil valoración de la Gestión del Desempeño: se la considera como algo sin importancia, como una obligación que impone el área de Recursos Humanos, como un recurso para fijar premios económicos (quiero premiar con “tanto”, entonces evalúo con “tanto”), como algo que a los líderes no le pertenece y hay que cumplir, a pesar de que hay tantas otras cosas de “mayor valor”…
 
Sin embargo, las empresas y los directivos que han pasado a nivel consciente el verdadero valor de la gente, ponen a la Gestión del Desempeño entre sus prioridades indiscutibles. Y esto las convierte en empresas sustentables desde los resultados, la calidad de vida, la empleabilidad y su rol positivo en la sociedad.
 
La Gestión del Desempeño no se reduce, como veo con frecuencia, al llenado de un formulario a fin de año y a realizar una entrevista de devolución, si es que no se puede “zafar”…
 
La Gestión del Desempeño implica una tarea de todos los días del año, que sí lleva tiempo, perseverancia y esfuerzo, pero cuya “rentabilidad” supera en forma exponencial a la inversión que se pone en ella. No le quepan dudas al respecto. Anímese a tomar el camino “menos transitado” (por ahora) y eso marcará su diferencia…
 

Clave para las relaciones positivas

En la vida profesional, y en la personal también, he notado dos situaciones que me llamaron mucho la atención: la primera está relacionada con el hecho de que mucha gente no tiene claro lo que es comunicarse asertivamente y la segunda, es que muchos de lo que sí saben lo que la asertividad significa, la confunden con la agresión y por ende “la miran mal” y le temen.
 
Utilizando los conceptos de A.J Lange y P. Jacuboski (Responsible Assertive Behavior: Cognitive/Behavioral Procedures for Trainers) empecemos a echar un poco de luz sobre esta importantísima temática. Ellos nos presentan las siguientes definiciones:
 
“Ser Asertivo se ha definido como el hecho de defender los derechos personales y expresar los pensamientos, sentimientos y creencias de manera directa, honesta y apropiadas que no violen los derechos de otras personas.”
 
“El No Ser Asertivo implica que se violen los derechos propios al no conseguir expresar unos sentimientos, pensamientos y creencias honestos y, en consecuencia, permitiendo que los demás los violen.”
 
“La Agresión implica defender directamente los derechos personales y expresar pensamientos, sentimientos y creencias de un modo que es, a menudo deshonesto, habitualmente inadecuado y que siempre viola los derechos de otras personas.”
 
Observando las tres definiciones resulta sencillo concluir que solamente un comportamiento comunicacional asertivo lleva implícito un beneficio para ambas partes de una interacción: una defiende sus derechos o expresa sentimientos, pensamientos o creencias en forma honesta, sin que el hacerlo implique una violación a los derechos de la otra parte. Cuando hablamos de derechos nos podemos encontrar con una lista interminable de ellos… es en realidad cada uno de nosotros quien los define para sí: derecho al éxito, al fracaso, a la equivocación, a expresar mis sentimientos, a decir que “no”, etcétera. Pero dentro de esa enumeración, a mi juicio, sobresale el derecho “a ser tratado con respeto”. El mismo es la piedra angular de la convivencia humana.
 
En el caso de la “no asertividad” y la “agresión”, siempre es una de las partes la que lleva “las de perder” provocando ello un deterioro inevitable en las relaciones entre las personas involucradas.
 
Otra de las creencias con la cual también me he encontrado, es aquella que dice que las personas que se manejan con facilidad en forma asertiva, han nacido con un “gen” especial que les favorece esa conducta. Y yo deseo desmitificar la misma por no ajustarse a la realidad. Es cierto que hay personas que están “equipadas” de nacimiento de forma tal que el desempeño de algunas habilidades les resulten más sencillas: cantar, aprender algún deporte, desarrollar algún arte, etcétera. Pero no nos olvidemos de la palabra clave: “habilidad”. Y todas las habilidades (como la de comunicarse en forma asertiva) se pueden aprender, desarrollar o mejorar. Por supuesto habrá algunos que lleguen más lejos en su crecimiento, pero no se olvide nunca que las mismas se aprenden y todos podemos hacerlo.
 
Un importante beneficio que trae aparejado el manejarse en forma asertiva, es el aumento de la autoestima. Cuando las personas aprendemos a hacernos responsables de nuestros derechos, sentimientos, creencias u opiniones (y no nos tranquilizamos culpando a los otros por lo que nos pasa) y los comunicamos de la manera apropiada, cada vez que lo hacemos nos sentimos mejor con nosotros mismos y eso se transmite a los demás, favoreciendo el crecimiento de todos.
 
El mundo de hoy reclama cada vez más esta competencia: la necesitamos para ser buenos líderes, buenos padres, buenos amigos. La necesitamos en las organizaciones también para ayudar a nuestros colaboradores a ser ellos mismos y a manejarse en forma independiente y responsable. La necesitamos para contribuir a la existencia de un mundo más honesto y sustentable.
 
¿Es fácil aprender a ser asertivo? Creo que la mejor respuesta a esta pregunta está en la “fórmula 10-90”: 10% de materia gris para aprender sus principios y técnicas y un 90% de práctica, práctica y práctica hasta hacerlo “carne”. Como casi todo. ¿No le parece?